Le chiffre que tout le monde cite sur la conduite du changement, c'est 70 % d'échec. J'ai passé une journée à ouvrir les études qui sont censées le porter, et celles d'à côté. Certaines tiennent très bien : un échantillon, une méthode, une date de collecte. Pour d'autres, y compris la plus citée, il n'y a rien au bout du fil.
Les chiffres, et ce qu'il y a derrière
| Chiffre | Ce qu'il mesure | Périmètre | Source | Année |
|---|---|---|---|---|
| 70 % | Programmes de changement qui n'atteignent pas leurs objectifs | Aucun échantillon, aucune méthode, aucune étude citée dans l'article | McKinsey, Changing change management | 2015 |
| 70 % | Transformations qui échouent | « La recherche montre », étude non nommée ; McKinsey Transformation Practice | McKinsey, entretien avec Jon Garcia | 2022 |
| Aucune preuve valide | Revue critique de cinq publications avançant le taux de 70 % | Revue de littérature académique, Journal of Change Management, p. 451-464 | Mark Hughes, University of Brighton | 2011 |
| 30 % | Transformations digitales ayant atteint ou dépassé leur cible de valeur avec un changement durable | 825 dirigeants interrogés à l'international + données internes sur 70 entreprises clientes | BCG, Flipping the Odds of Digital Transformation Success | 2020 |
| 44 % et 26 % | « Worry zone » (valeur partielle) et « woe zone » (moins de 50 % de la cible) | Même échantillon de 825 dirigeants | BCG | 2020 |
| 93 % contre 15 % | Projets atteignant ou dépassant leurs objectifs, selon que la conduite du changement est jugée excellente ou faible | Participants aux études Best Practices de Prosci, international, auto-déclaratif | Prosci, The Correlation Between Change Management and Project Success | 2021 |
| 79 % contre 27 % | Objectifs atteints selon l'efficacité du sponsor exécutif | Prosci Best Practices in Change Management, 12e édition | Prosci | 2023 |
| Moins de 70 % | Participants déclarant suivre une méthodologie structurée, niveau le plus bas depuis 2011 | Prosci Best Practices in Change Management, 12e édition | Prosci, 6 Notable Shifts | 2023 |
| + 24 points | Gain de probabilité de succès d'un changement avec une approche « open source » plutôt que descendante | Gartner HR practice, chiffre communiqué sans échantillon publié | Gartner, communiqué du 14 octobre 2020 | 2020 |
| Capacité divisée par deux | Volume de changement qu'un salarié absorbe sans fatigue, 2020 comparé à 2019 | Gartner HR practice, échantillon non publié dans le communiqué | Gartner | 2020 |
| 74 % | Salariés français estimant que le changement n'a pas amélioré leur bien-être au travail | 1 044 salariés d'entreprises publiques et privées de plus de 500 salariés, France, quotas + stratification régionale | Baromètre Empreinte Humaine / IFOP | 2016 |
| 68 % | Salariés estimant que le changement n'a pas rendu leur travail plus efficace | Même échantillon de 1 044 salariés | Empreinte Humaine / IFOP | 2016 |
| 63 % | Salariés n'ayant pas eu l'occasion de s'exprimer sur le changement | Même échantillon de 1 044 salariés | Empreinte Humaine / IFOP | 2016 |
| 80 % à 100 % | Part des bénéfices d'un projet qui dépendent d'un changement de pratiques des personnes (« adoption contribution » du modèle Prosci CMROI) | Modèle propriétaire Prosci, fourchette d'expérience, pas d'échantillon publié | Prosci, Why Change Management | 2021 |
| 74 % contre 42 % | Dirigeants disant avoir impliqué les salariés, contre salariés se sentant impliqués | Chiffre rapporté par Prosci, source primaire non retrouvée | Prosci, Why Change Management Fails | 2024 |
Le 70 % n'a pas d'origine
McKinsey écrit en juillet 2015 que « 70 % des programmes de changement n'atteignent pas leurs objectifs, en grande partie à cause de la résistance des employés et du manque de soutien du management ». Troisième phrase de l'article. Pas de note de bas de page, pas d'échantillon, pas d'année de collecte. En mars 2022, le cabinet republie le chiffre dans un entretien avec Jon Garcia, senior partner de sa practice Transformation : « la recherche montre que leurs efforts échouent environ 70 % du temps ». Quelle recherche, on ne le saura pas.
Mark Hughes, chercheur à l'université de Brighton, a fait le travail dès 2011. Il a repris cinq publications qui avancent ce taux et est allé chercher la donnée derrière chacune. Son verdict, dans le Journal of Change Management : aucune preuve empirique valide et fiable à l'appui de ce récit. Son article a quinze ans. Le chiffre est toujours sur les slides.
Ça ne veut pas dire que les transformations réussissent. Ça veut dire que 70 % est une donnée de culture générale, pas une mesure.
BCG, au moins, publie sa méthode
L'étude BCG de 2020 fait l'inverse, et je la trouve honnête. 825 dirigeants interrogés, plus les données internes de soixante-dix entreprises accompagnées. On leur demande de noter leur transformation de 1 à 10 sur les cibles atteintes et la valeur créée. Résultat : 30 % en « win zone », 44 % en « worry zone », 26 % en « woe zone ».
Regardez qui note : les dirigeants qui ont porté la transformation. Je ne dis pas qu'ils enjolivent. Je dis qu'un directeur de programme qui a tenu son budget et livré ses lots aux dates prévues coche « objectifs atteints », et de son point de vue il a raison.
La scène que je vois et qui ne rentre dans aucune de ces cases
Un industriel de taille moyenne, quatre sites. Bascule ERP un lundi de mars. Le vendredi : zéro incident bloquant, les commandes passent, la paie sort. Le prestataire clôture, l'équipe projet part sur autre chose. Dans n'importe quelle étude de ce tableau, ce projet compte comme une réussite.
En octobre, je suis sur site pour autre chose. La planificatrice de l'atelier peinture ouvre l'ERP pour lire les quantités, puis bascule sur un classeur Excel qu'elle tient elle-même, avec les vraies dates et les aléas machine. L'ERP dit une chose, son fichier dit autre chose, et c'est son fichier qui pilote l'atelier. Elle le fait depuis juin. Personne ne le lui a demandé ni interdit : personne ne le savait.
Je lui demande pourquoi. « Au démarrage j'ai essayé, j'ai mis vingt minutes à trouver où saisir un décalage, et j'avais une équipe qui attendait. » Une fois. Ça a coincé au mauvais moment, elle a rouvert Excel. Elle n'est jamais revenue.
Autre site, autre outil, même mécanique. Un CRM déployé avec un vrai sponsor et des référents par équipe, exactement ce que recommande Prosci. Six mois après, les fiches se remplissent le vendredi vers 17 h, en lot, de mémoire. Le forecast du lundi est bâti là-dessus. Projet réussi. Donnée sans valeur.
Mon désaccord avec la lecture dominante
La lecture habituelle : les transformations échouent parce que les gens résistent, donc il faut plus de communication et plus de sponsorship.
Je n'y crois pas, et pas par idéologie. Ces études mesurent presque toutes la même chose : l'échec du projet, à sa clôture, tel que l'évaluent ceux qui l'ont mené. Aucune ne mesure l'usage réel du logiciel six mois après. C'est là que ça casse, et c'est le seul moment qui compte pour l'entreprise qui a payé la licence.
Le baromètre Empreinte Humaine / IFOP est le seul de ce tableau qui interroge les salariés plutôt que les porteurs de projet, et il donne une image très différente. Sur 1 044 salariés d'entreprises de plus de 500 personnes, 74 % disent que le changement n'a pas amélioré leur bien-être et 68 % qu'il n'a pas rendu leur travail plus efficace. C'est 2016, mais je n'ai rien vu depuis qui contredise ça sur le terrain.
Quant à la résistance au changement, le mot me gêne de plus en plus. La planificatrice ne résistait à rien. Elle avait une équipe qui attendait et une interface qui lui demandait vingt minutes. Elle a arbitré en trois secondes, comme n'importe qui. Appeler ça de la résistance, c'est déplacer le problème sur la personne alors qu'il est dans l'écran.
Si je n'avais qu'une métrique : la part des utilisateurs actifs à six mois qui accomplissent la tâche cible dans l'outil, sans fichier parallèle. C'est mesurable, personne ne le publie, et je soupçonne des chiffres nettement moins flatteurs que le 30 % de BCG.
Un mot sur ce qui manque, parce que ça se remarque. Pas de coût moyen dans ce tableau, pas de ROI chiffré. J'en ai cherché. Ce qui circule est soit invérifiable, soit publié par ceux qui vendent la prestation. Le seul chiffre de cette famille que j'ai pu sourcer est la fourchette 80 % à 100 % de Prosci, issue de leur propre modèle et pas d'une mesure sur échantillon. Elle est dans le tableau avec cette réserve. Même logique pour la base CHAOS du Standish Group : vendue en rapport payant, aucun chiffre vérifiable, donc aucun chiffre cité.
FAQ
Le taux de 70 % d'échec de la conduite du changement est-il vrai ?
Il n'est pas démontré. Mark Hughes a examiné en 2011 cinq publications avançant ce taux et n'a trouvé aucune preuve empirique valide derrière. McKinsey le reprend en 2015 et en 2022 sans citer d'étude.
Quel chiffre est le plus solide sur l'échec des transformations digitales ?
Celui de BCG en 2020 : 30 % de réussite, sur 825 dirigeants interrogés, avec une méthode publiée. Il reste déclaratif et évalué par les porteurs de projet eux-mêmes.
Que disent les salariés français du changement en entreprise ?
Le baromètre Empreinte Humaine / IFOP de 2016, mené auprès de 1 044 salariés d'entreprises de plus de 500 personnes, indique que 74 % estiment que le changement n'a pas amélioré leur bien-être et que 63 % n'ont pas eu l'occasion de s'exprimer dessus.
Sources
- McKinsey, Changing change management, 1er juillet 2015 — https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/changing-change-management
- McKinsey, Common pitfalls in transformations: A conversation with Jon Garcia, 29 mars 2022 — https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/common-pitfalls-in-transformations-a-conversation-with-jon-garcia
- Mark Hughes, Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?, Journal of Change Management, 2011, p. 451-464 — https://doi.org/10.1080/14697017.2011.630506
- BCG, Flipping the Odds of Digital Transformation Success, 2020 — https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation
- Prosci, The Correlation Between Change Management and Project Success, 8 décembre 2021 — https://www.prosci.com/blog/the-correlation-between-change-management-and-project-success
- Prosci, 7 Change Management Best Practices (12e édition), 26 mai 2023 — https://www.prosci.com/blog/change-management-best-practices
- Prosci, 6 Notable Shifts in the Best Practices in Change Management, 2023 — https://www.prosci.com/blog/6-notable-shifts-in-the-best-practices-in-change-management
- Prosci, Why Change Management, 20 mai 2021 — https://www.prosci.com/blog/why-change-management
- Prosci, Why Change Management Fails — https://www.prosci.com/blog/why-change-management-fails
- Gartner, Gartner Cautions HR Leaders That the Risk of Change Fatigue Among Employees has Doubled in 2020, 14 octobre 2020 — https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-10-14-gartner-cautions-hr-leaders-that-the-risk-of-change-fatigue-among-employees-has-doubled-in-2020-this-year
- Baromètre Empreinte Humaine / IFOP sur l'accompagnement humain du changement, mai 2016 — https://www.ifop.com/publication/barometre-sur-laccompagnement-humain-du-changement/ (rapport d'étude : https://www.ifop.com/wp-content/uploads/2018/03/3400-1-study_file.pdf)
Je dirige AdoptionLayer, qui travaille sur l'adoption des logiciels en entreprise. Les scènes de terrain de cet article sont composites ; les chiffres ne le sont pas, chacun renvoie à sa source ci-dessus.